Waarom bonussen voor  leidinggevenden falen

Bonusregelingen doen niet wat ze moeten doen. Ze roepen weerstand op. Men zegt dat ze niet werken. Weg ermee.

Waarom is dat?

Omdat bonusregelingen worden neergezet als ‘motivatie-instrument’, terwijl ze daar juist niet goed (niet effectief) in zijn.

Met een bonusregeling bedoel ik in dit verband de ‘klassieke bonusregeling’, waarbij een bedrag in het vooruitzicht wordt gesteld bij het behalen van een vooraf vastgestelde doelstelling. Vaak is die doelstelling het behalen van een goede beoordeling. Voor die beoordeling zijn een of meer ‘prestatie-criteria’ vastgesteld, die volgens de HR-discipline ook nog eens ‘SMART’ zijn uitgepunt. Deels behalen volgt een degressief betalen schema. 

Lijkt logisch he? This for that. Meetbare resultaten. Hoe meer punten, hoe meer munten.  Eerlijk toch?

Eén probleem. Het motiveert niet. Het werkt niet. Of wel, maar dan averechts.

WAAROM??

Om dit te kunnen begrijpen, moeten we te rade bij de medicus en psycholoog. Zij weten het precies. Het komt door hoe onze hersens werken. We hebben namelijk drie hersenschillen: de ‘oudste’ is het reptielenbrein, dan komt het zoogdierenbrein en tenslotte de ‘neo-cortex’.  Met die laatste denken we rationeel, door te vergelijken en kwantificeren. 

De bonusregeling zoals die hierboven is beschreven, is perfect geënt op die laatste dynamiek. Rationaliteit, meten en vergelijken. We begrijpen dan ook echt wel wat de bedoeling is.  We snappen dat we voor die zak geld een ruime voldoende moeten scoren.

Maar de vraag is: wat vóelen we erbij? Dat is namelijk het domein van de motivatie. 

En voelen, dat doet die neo-cortex niet. Dat doet namelijk alléén het zoogdierenbrein. In dat hersendeel wordt niet geanalyseerd, maar gekwalificeerd. Mag ik er zijn (hier in de groep); heb ik verbinding met anderen ? Hoe ziet men mij ?  Ben ik blij of verdrietig ? Voel ik mij gerespecteerd ? Begrijpt mijn leidinggevende mij ? Wil ik mij inzetten? Wat voel ik mij energiek vandaag!  Fijn om succes te ervaren! Ik ben waardevol bezig vandaag, heerlijk!

Snap je ? Hier zit motivatie. 

En nu komt het. Waarom bonussen niet werken. Het komt doordat we dat bonusbedrag zowel als de daarvoor benodigde prestatie direct herkennen als de norm. Het grote probleem is dat mensen, door hun evolutionaire ontwikkeling (lees: noodzaak te overleven op de savanne) via het mechanisme van angst geprogrammeerd zijn om aan ‘de norm’ te voldoen. 

De oervorm van de norm is ‘alert zijn’ en falen in het alert zijn werd, gedurende honderdduizenden jaren, meestal afgestraft met (aanzienlijke kans op) de dood. Omdat ‘de leeuw’ ons de baas is als het aankomt op een confrontatie. Angst is de natuurlijke bescherming tegen gebrek aan alertheid. Het is de levensreddende, maar helaas zeer oncomfortabele reflex die stevig zit verankerd in – u raadt het al – het reptielenbrein. 

Het reptielenbrein is onbetwist de baas als het in actie komt. Gevaar brengt daarom onverbiddelijk angst en angst leidt, door de training en programmering van ons brein gedurende honderdduizenden jaren, onverbiddelijk tot de reflex: vechten, vluchten of verlammen. Niets anders. Wie niet dat reflex had, stierf binnen korte tijd. Belangrijk is ook om je te realiseren dat het reptielenbrein niet relativeert. Dat doet, of doet niet. Relativering bestaat wel, maar dat gebeurt in het zoogdierenbrein (om precies te zijn: in de amygdala). Helaas voor de relativerende geest, is het reptielenbrein nogal dominant.

Falen om ‘de norm’ te halen roept daarom bijna per definitie een letterlijke doodsangst op. U kent de verhalen wel over de ervaren acteurs die, voor zij opkomen, in doodsangst moeten overgeven in de coulissen. Omdat ze bang zijn te falen op de planken, terwijl ze toch echt bekend staan als de beste acteurs.  Maar er is een kans op falen en dat gevaar leidt tot existentiële angst. Zo ook met de norm die inherent wordt gezet met prestatiecriteria verbonden aan een bonusregeling. Er is een kans op falen. Erger nog, die kans is door HR via de wet van de grote getallen haarfijn uitgerekend en doelbewust op plm 30% gezet. Dat is wat men in HR-termen ‘best practice’ noemt. Dat is een deftige term voor elkaar napraten (zonder na te denken over de inhoud).

Weer even terug naar de oertijd, of, iets dichter bij huis, naar Artis. Daar is namelijk een leeuw. Beeld je nu eens in, dat je over de muur en de sloot wordt getild, ín de leeuwenkuil. Er wordt je verteld dat er 70% kans is dat de opzichter tijdig het luik opendoet en een flinke biefstuk naar de leeuw gooit, zodat je in dat geval met een beetje creativiteit kunt ontsnappen. Daar sta je, oog in oog.  Vertel eens eerlijk, denk je dat je je gemotiveerd voelt om met plezier een ontsnappingsroute uit te stippelen of denk je dat je letterlijk aan de grond genageld staat en in je broek plast van angst ? Ik kan je vertellen dat als dat laatste niet het geval was en de situatie was reëel, dat je er was geweest. “Freeze” was je enige reële optie. Je reptielenbrein wist dat. En dat plassen? Leeuwen houden niet zo van die geur. In dat geval dus een nuttige defensiepoging.

Weer terug naar het ‘hier en nu’. Als je deze mentale ervaring projecteert op de ‘norm’ van de voor jou bedachte prestatiecriteria, denk je dan dat daardoor je béter wordt in oplossend vermogen en creativiteit en dat je je meer gemotiveerd voelt mits de score wordt beloond? 

De kans is groter dat je vanaf het moment dat het ‘halen’ een risicofactor wordt, in angst gaat leven en destructieve stress ervaart. Dat je ontevreden wordt met je situatie. Kortom, dat je gedémotiveerd raakt. Je ‘reptielenbrein’ zet je ertoe aan te vechten, te vluchten of te verlammen. 

Ga je vechten, dan is de kans vooral groot dat je non-collegiaal gedrag gaat vertonen, met cijfers gaat ‘cheaten’ of (liefst stiekem) onverantwoorde risico’s gaat nemen. Voor een onderneming is dit een zeer gevaarlijke mentale toestand van haar leidinggevende medewerker.  

Ga je vluchten, dan vertoon je ontwijkend gedrag. Je bent er mentaal niet meer bij en je wordt naar je team onhelder over wat je wil. Je neemt geen verantwoordelijkheid meer en neemt fysiek afstand van de groep. Je wordt letterlijk onbereikbaar. Ook dit is voor een onderneming een zeer onwenselijke toestand van haar leidinggevende werknemer.

Tenslotte, ingeval je verlamt, ben je volkomen gedémotiveerd. De kans is groot dat je zo snel mogelijk afstand neemt en elders gaat solliciteren. De onderneming bereikt precies het tegenovergestelde van hetgeen ze had willen bereiken. 

Goed, je kunt denken: ‘ja, maar als het behalen van de target nou wel gaat lukken? Dan is er toch niets aan de hand?’ . Het punt is dat het bij een bonusregeling hier juist om gaat. Dat het behalen van de target wél een voelbaar risico is. Anders kun je het bedrag beter meteen verstrekken. Dan weet je dat deze salarisuitgave in elk geval onderweg geen schade heeft veroorzaakt.

Conclusie

Bonusregelingen in de klassieke zin werken niet voor leidinggevenden. Ze appelleren aan angst en die angst zorgt voor vrijwel alleen maar ellende. Daar is niemand bij gebaat, de onderneming in de laatste plaats. En motiveren doen ze al helemaal niet, althans niet zodra de situatie intreedt waarin die motivatie nodig is. Ze staan in de weg aan bevordering van oplossend vermogen, creativiteit en collegialiteit. Ze moedigen aan tot wanhoopsdaden zoals afschuiven, verschuilen en frauderen.Is er dan niets dat wel goed werkt? Jazeker wel. Tip van de sluier: aansluiten bij de dynamiek van het zoogdierenbrein.